■支援前の状況

100床未満の急性期病院。
医事課長の退職が続き、医事課職員も定着せず、過重な残業が続いていた状態。
最低限の医事課業務に支障はないが、医事課内、および院内他部門との業務分掌等が整理されておらず、査定返戻の削減や、加算算定のための改善提案などは手が回らず。ただ目の前の仕事をこなす状態だった。

■調査後の見立て

病院は医事課長の採用と定着が目的であった。
先ずは医事課職員やコメディカル含む他部署へのヒアリングを実施し、問題点を把握した結果、そのままの環境で医事課長を採用しても、日常業務に組み込まれるのみで本質的な改善は期待できないと判断。
医事課長定着前に業務体制構築支援を実施。

■支援の内容と経過先ずはあるべき医事課の姿を共有し（下図）、そのための支援作りプランを検討。

業務の切り分け、人員の増員、当直業務の委託など、業務体制の改善を実施。その上で、医業収益最大化のため、診療報酬算定の適正化、DPC 係数管理、医療従事者への客観的な助言を実施。また、医事課全体の意識改革・レベルアップを目的として勉強会を継続的に開催。

■具体的に実施した内容

• 業務の最適化
  ⇒医事課本来の業務に集中する（適正な請求業務、診療報酬・施設基準の観点からみた見解、データ分析）

1. 業務フローの検証
2. 統計処理⇒データを扱う・数字を作る・レポート（フィードバック）する部署を固定化する
   レポートにて考察・改善が必要なことを企画・起案まで行う医事課組織の改編（求められている機能を実施させる）
3. 電話受付・当直専門 委託でもよい
4. 他部署へ割り振り⇒診断書管理（医局秘書・外来クラーク）、院長の予定管理（医局秘書）
   予約管理（外来クラーク）、患者対応（総合案内）、救急対応委託可能
5. 電子カルテの活用⇒ペーパー類はカルテの掲示板等を活用し極力減らす

• 医事課全体の意識改革・レベルアップ
  ⇒経営意識をもつことによる業務意識の改善、医事課業務のスキルアップ

1. 医事課の役割、病院経営の視点も交えて勉強会（数回実施）
2. 外部への勉強会参加に関わる院内ルールの策定
3. 外部研修会を受講した場合、課内へのフィードバック
4. 部署内での業務ローテーション⇒業務理解の深化
5. 一定の不満を解消させることによる、モチベーションの回復
6. 各種院内員会への参加と発言の徹底（参加前のレクチャー実施）

• アウトプット
  ⇒業務改善による収益への貢献

1. 医業収益の獲得機会最大化
2. 査定返戻の減少⇒レセチェッカーを導入、効果の測定をする。レセプト残業の短縮も行える
3. 個室料金徴収率のアップ⇒説明用紙・文書の改訂、看護部との連携

■支援過程で見えてきたその他の問題点

【人事労務】賃金、人事考課など制度は設計されているが、適切な運用に落とし込まれていない。
また十分な採用施策を実施しておらず、人材紹介採用に頼る状態となっていた。採用コスト削減と、そもそもの離職を減らすことが課題。
⇒等級給与制度と評価・反映の仕組み、および採用体制・直接採用施策を整備することで、職員の定着と持続的な人材確保、 採用コストの削減を提案。

【ICT整備】
様々なシステムが導入されているが、導入されている意図を理解していない。
結果、システムはあるが運用は紙ベースとなっていた。また、高度な業務支援システムが多数導入されているが、目的が理解されず運用する職員の不満の種となっていた。
⇒それぞれのシステムから経営状況・プロセスを可視化するＢＩツールを開発、さらにリモートで経営状況の把握と改善を支援する仕組みを整備中。

【診療報酬算定や施設基準のモニタリング】施設基準は医療機関の経営を支える大切な柱。
しかしながら、施設基準届出後の管理・運用が適切に実施されていないため、適時調査により多額の返還金が発生する可能性が判明。（特に運用面）また、新規届出を行ったにもかかわらず、院内の体制が整っていないため算定件数が伸びていない項目もあった。
⇒各種加算算定の適正化チェックと最適化支援、薬剤部門支援を提案。
特に薬剤部門では、加算算定のための業務構築を含め支援。
セントラルDI業務の提供及び薬剤マネジメント支援により、病棟薬剤業務実施加算の確実な算定と、返還金リスクを限りなく０になることを目指す。

■継続支援を提案

1. 採用支援、適正人員配置管理による採用コスト削減
2. 給与制度・評価制度の整備・運用支援
3. ICTシステム運用の整備とBIツールによる経営分析支援
4. 薬剤部門支援およびセントラルDI支援