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変革の実現にコミットする、それが私たちのミッション

医療業界の発展的成長・変革を本当の意味で支えたい、それが原点

私がまだ銀行員だった2000年、医療業界向けの難しい取引を担当する中で抱いた数多くの違和感、例えば財務・金融の物差しと医療従事者から見た医療事業の価値とのギャップ、事業規模の大きさと経営体制の脆弱さのギャップ、事業運営と収益確保が二律背反すると言われていたことへの違和感、医療マーケットと経済マーケットとのコミュニケーションギャップ、現場の従事者と経営層との意識ギャップ、等々。そうしたことと真摯に向き合って少しでも違和感を解消する方策を探ることで、社会資本としての医療業界の発展的成長・変革を本当の意味で支えたい。これが私が今の仕事に関わることとなった原点です。

以来、銀行時代には金融マンとして病院の事業価値をどう考えてどう評価すべきか、それをどう医療事業の活性化あるいは再建に活用するか、に取組み、その後、当事者としてより主体的に病院経営と向き合う目的で、前職である㈱キャピタルメディカのヘルスケア事業立ち上げに参画し、実際にリスクを取りながら病院事業の再生支援を数多く手掛けてきました。病院の事業価値の再生を実現するために、机上の金融と事業戦略の議論に止まらず、現場と一体となって実現に向けた知恵を絞り、ともに汗をかくことと通じて、真に病院の現場が抱える課題やその克服のために必要な要素等、いい面も悪い面も含め数えきれないケーススタディーの機会を得ると同時に、それぞれの地域の中で抱える課題に対して、医療・介護の事業者がどう向き合うべきか、事業者に地域にマッチしたプロフェッショナリズムを存分に発揮してもらうために自分たちにどのようなサポートができるのか、そんなテーマと日々向き合いながら、あっという間に20年が経過しました。

病院の経営 ~事業遂行能力とバックヤード機能

この間、様々な角度から数多くの病院の経営・運営に関わってきて、経営というキーワードで二つ思うことがあります。

一つは、事業の運営状況がいいところも芳しくないところも、現場に従事する医療従事者は専門職としては真摯に一生懸命動いていること。業績不振だからといって決して現場がさぼっているということはなく、目の前の事象にその人なりに懸命に取り組んでいて、これは医療・介護業界の大きな特徴でもあると私は考えます。では、業績に差が生じるのは何故か。もちろん色々な要因がありますが、大まかにいうと経営層の経営能力・運営能力に起因するところが大きいと私は感じてきました。例えば、経営陣が現場従事者としての仕事にしか興味がなく事業の大きな方向性を明確化できていない、とか、事業の方向性=自分たちのやりたいことのみで、地域の中での役割の目線がないため視野が狭く最適かつ効果的なものではない、とか、経営陣の考える事業の方向性ははっきりしているが、現場層に正しく効果的に伝えることができず意識の分断が起きている、もしくは意識の統一が図られていない、とか、医療・介護サービスに従事するスタッフしか意識せず、それを支えるバックヤードを軽視する(コストとしか思っていない)、等々。要するに現場の持つ「一生懸命」の力を、事業として一つの方向に集結するようにうまくまとめて、事業全体を望ましい方向に導けているか否か、事業を率いる側の経営能力・事業運営能力に左右されるケースが多く、特に業績が芳しくない事業体にはそうした経営能力・事業運営能力の欠如を痛感します。また、それ以前の問題として、他の事業者がどのようにしているか、どのように考えているか、近隣であったとしてもお互いのことを知らないことも多く、いわゆるナレッジシェア、特に将来的な事業戦略をどう組み立てているのか、や、成功モデル失敗モデルの構造把握、本業以外の運営面やバックヤードの最適化への取組みに関するナレッジシェアがあまり行われていないことも経営・運営に巧拙の差が出やすいのだと感じています。この点、私たちのチームは病院事業の再建・活性化を中心に多種多様なケースに携わってきた豊富な経験と、それを実行するための様々な領域の知識ノウハウがあり豊富な引出しを持っています。また単なる机上のコンサルティングに留まらず、その成功に強くコミットすることにプライドを持つ集団であり、必ず医療・介護サービスの発展的変革のお役に立てるものと自負しております。

もう一つ、医療・介護の事業を運営する上で、本業のサービス提供を支える土台となるバックヤード業務、すなわち財務会計・人事・購買・医療事務・情報システム・総務等の業務は、規模に応じて業務量には差があれど、業務種類・求められるスペックは事業規模を問わずほぼ同等のものが必要であること。つまり大規模施設であっても中小規模施設であっても、バックヤード機能としては同じものを準備する必要があるのですが、その業務範囲・種類は極めて多種多様で広範囲に及び、事業規模が大きければそれぞれに経験・知識を持った人材を確保可能ですが、民間病院の多くがそうであるように中堅中小規模の事業者では、必要となるバックヤード機能をすべて自前で確保することは困難であり、かつ収益性や効率性の観点からも現実的ではありません。したがって多くの場合、バックヤード業務は「事務」として一括りにされることが大半で、すべて事務長がやるから大丈夫、という状況にあります。しかし例えば医療従事者に専門性があり、さらに同じ専門職の中でも得意分野・不得意分野があるように、本来はバックヤード業務にも多種多様な専門性や知識・経験が必要であり、自分ですべてを処理できなくともそれぞれの業務がどういう構造で、どうあるべきか、どう処理すべきかを理解した上で、お取引先の力を使いこなしていくことが求められますが、実際に医事のスペシャリストで、かつ人事業務にも精通し、購買業務の経験も豊富でICTの環境整備にも造詣が深く、建物管理に関しても精通している、そんなスーパー事務機能を個人レベルに求めることはほぼ不可能です。結果として十分な体制のない中で、多種多様なルーティンワークをこなすことで精一杯の受け身とならざるをえず、多様なお取引先に言われるがまま対応するだけで能動的に使いこなせていないとか、現場の競争力を高めるための適切なサポート機能や正しく経営判断を行うための機能をアクティブに果たすことは難しいというケースがほとんどだと思います。これでは日々の業務をこなす上では何とかだましだましこなせたとしても、何か新しいことに取組む、何かを変えなければならない、大きな目標を実現していく、という時には大きなリスクファクターとなります。
かといって、すべてのバックヤード機能をすべての事業体が自己完結でそろえることは非現実的であり、かつ収益的にも機能的にも非効率です。

この点、我々のチームには医療・介護事業の全体構造を俯瞰的に見て、それぞれのあるべき姿を理解することができる経験豊富なコンサルティング機能を有すると同時に、その実現を支える現場の多様なバックヤード業務についても幅広い領域で専門性を有しています。こうした立場から、バックヤード業務の効率化と生産性向上のために、単なる単純業務のアウトソーシングではなく、事業者と一体となって多様な業務それぞれの業務分解を行い、個々の事業者側で処理可能な部分・処理すべき部分とアウトソーシングを活用して業務を集約し、高度なノウハウを活用する部分とを明確に分け、個々の事業者側の体制整備と足りない部分や能力に劣る部分のノウハウ提供により、事業者の独立性・自立性を強化しつつ、業務の最適化を適正コストで実現したいと考えています。例えるなら、大規模グループ病院の本部機能のような総合バックヤードサービスを、様々な業態の中堅中小事業者に適正価格で必要なだけ利用いただくことで、経営・運営体制を強化し、それぞれの事業者が本業に集中していただけるような環境を提供したい、と考えています。言い換えるとバックヤード業務の生産性・効率性向上と質的向上の両面を目指し、多くの事業者様にバックヤード業務のノウハウを集約し高度化したシェアエコノミーサービスを提供する、そのためにどのようなサービスが必要なのか、事業者の皆様、現場の皆様と共に考えてまいりたいと思います。

私たちが提供するサービス ~事業全体を俯瞰した事業戦略とそれを実現するためのバックヤード機能の最適化

逆に事業がいい方向に進む時に必ず必要となる共通の要素として3つ挙げられます。

一つは、事業の全体構造を理解し、事業にコミットし、主役である医療・介護サービスを中長期的にリードしていくリーダーの存在。二つ目に、現場を支え、舞台装置を整え、あるいは経営判断に必要な情報を常にアップデートし続けるためのバックヤード機能が十分に機能していること。そして、自分たちの事業の現状や存在価値、将来的な方向性に至るまで、経営層から現場スタッフ、バックヤード部門も含む全員が共通認識を持ち、それぞれが明日やれること、一年後にやるべきこと、数年後にあるべき状態をイメージしながら、将来像の実現に強い意思をもって日々の業務に取り組んでいること。

私たちの目標は、すべての医療・介護サービス事業者にこうした状況をもたらすために、我々も事業者の一部として一体化し、足りない部分・弱い部分を補い、理想の「実現」に強くコミットできるような優秀な裏方、足回りサービスを提供することです。

医療・介護事業者は専門職の集団であり、本業である医療・介護サービスで切磋琢磨し地域の中で最適化することに力を注ぐべきだと思います。それを可能するために、本業を支えるバックヤードの効率化と最適化に必要な人・モノ・金・経験・情報・ノウハウ、のすべてのパーツをそろえた「病院運営の知恵袋」でありたい、と私たちは考えます。現場単位・業務単位での最適化と事業全体の最適化を同時に進めることで、いわゆるコンサルティングとしての役割以上に「実現」にコミットし、各種業務支援サービス以上に事業全体を俯瞰してより効率的で効果的なサポートを行う。ここに来れば足りない要素はすべて補え、実行の障害を共に乗り越えるための知恵と経験の共有ができ、主役である医療・介護事業者をより最適な方向に導く縁の下の力持ちでありたいと願っています。それは多種多様なバックヤード業務の最適化においても、事業戦略や経営強化においてもスタンスは同じです。多様な役割を担うすべての演者(専門職)に最高のパフォーマンスを発揮してもらうために、最適な舞台を整え、最高の演出をし、時に最適な脚本を提供する、そんな縁の下の力持ちでありたい。専門職には、それぞれの病院・施設にとって、あるいは事業者には地域にとって、最適なパフォーマンスを発揮していただくことで、医療サービスの発展的変革の実現、あるいは地域の医療介護サービスの最適化の実現を支える。我々自らの手で医療・介護サービスを直接変革していく主役になることはできません。しかし、真の変革・真のあるべき姿を正しく理解し、目標を共有し、知恵を出し合い意見をぶつけ合うことで、きれいな夢物語ではなく、step by stepで変革の「実現」にコミットする。主役である医療・介護事業者に「実現」のために必要な最適解、道筋・方法論を提供し、実行のためのツール・ノウハウを提供しその使いこなし方を指南し、足りないパーツがあればそれを補い、一緒に知恵を出し工夫することで、「実現」の舞台裏をしっかりと支える。そんな変革の「実現力」にとことんこだわった会社でありたいと強く願っています。

私たちが目指す、3つの「チームアップ」

弊社にとってのチームアップとは、医療・介護の事業運営を支えるために必要な様々なプロフェッショナルが集まり、あるいは思いを共有できる多様なパートナーと連携し、お互いを十分理解しながら一体となって、クライアントの本質的な全体最適を実現するためのサービスを「チーム」として考え、取組み、様々な「変革と実現」を提供すること。

医療・介護事業者の皆さんとのチームアップとは、課題克服・経営強化のために、事業者と一体となりチームの一員として足りないパーツを補い、縁の下を支える役割を果たすことで事業運営の最適化を実現すること。あるいは地域全体の医療・介護サービスの課題解決・最適化のために、我々自身もチームの一員として一緒に知恵を絞り汗をかき、最適化に必要な土台を支えながら、地域全体の事業者の皆さんが課題解決のために一つのチームとなって取り組めるような環境を提供すること。

弊社の社名「チームアップ」は、そんな思いを込めた、弊社の活動指針そのものであり、医療業界・介護業界、並びにステークホルダーの皆様に対する我々のメッセージでもあります。日々変化する環境の中で、常に視野を広げて、常に探求心をもって精進し、常に現場を見つめ共に寄り添い、常に全体最適を考えることで、常に皆様にチームの一員としてお役に立てるよう、これまでもこれからも、終わりなき努力を全力で続けてまいります。

株式会社チームアップ 代表取締役社長 原 享弘

代表プロフィール

【主な職歴】

1993年 日本債券信用銀行(現あおぞら銀行)入行。本店、大阪支店にて勤務、大阪支店勤務時代に経営破綻による国有化を経験。この間、問題先の破綻・清算処理、医療法人向け問題債権の正常化支援、診療報酬債権流動化、設備資金(プロジェクトファイナンス)などを経験
2002年4月 ㈱メディヴァ様との協力関係の下、銀行内新規プロジェクト「医業経営評価プロジェクトチーム」を立上げチームリーダーとして主導、本格的な病院向けプロジェクトファイナンス専門部隊として、病院再生ファイナンス、病院向けプロジェクトファイナンスのアレンジ、病院債権買取ファンドの設定・運用等を手がける。
2006年10月 銀行を退職し、㈱キャピタルメディカのヘルスケア事業立上げに参画、取締役最高執行責任者(COO)就任。以後各地の病院再生案件で実績を挙げ、同社が国内有数の病院経営支援会社に成長する過程で事業の旗振り役として牽引。
業績改善コンサルティングだけでなく、病院向け直接投資、共同経営参画、再生支援投資等、多様な手法を開拓するとともに、ハンズオン型(現場介入型)支援に特化し、その過程で既存の病院業務支援サービスの過不足を痛感し、新たなサービス開発にも注力(人材強化サポート、情報システム運用サポート、現場業務補助ツール等)。
また「医療と介護の狭間難民」問題に早期から着目し、重症者対応型在宅サポート事業の開発を積極的に進める等、単なる病院経営支援にとどまらず幅広い視点から事業開発に取り組む。
2020年3月 ㈱キャピタルメディカ取締役を退任
同年4月 ㈱チームアップ設立、代表取締役就任

【主な執筆・寄稿・講演活動】

  • 「病院経営の再生と実務」(2002年3月・銀行法務21別冊/共同執筆)
  • 「ヘルスケア・病院資産の投資評価と再生の実務」(2007年・総合ユニコム/共同執筆)
  • 「フェイズスリー」「リージョナルバンク」「銀行法務21」「金融ジャーナル」など雑誌寄稿多数
  • 地方銀行協会・第二地方銀行協会主催/業種別実務者研修講師(2003~不定期)
  • 各銀行行内勉強会、NORREDセミナー(世銀・ベトナム保健省共催)基調講演/「HOSPITAL MANAGEMENT IN JAPAN」
  • その他各種病院経営セミナー「病院事業評価」「病院事業再生」「医療と介護の垣根を越えて」「地域包括ケアシステムをどう捉えるか」